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泉州青创会超级公开课《无印良品的领先之道》圆满举办

http://www.qzce.com【泉州经济网】2018-11-06

11月3日,泉州青创会超级公开课第五期如期举行,特邀请日本无印良品前总裁松井忠三先生向600余名学员分享了自己如何带领企业从38亿日元亏损中触底反弹,实现全球化良性布局的有益经验。

少即是多

聚焦消费者品质的共性需求

“中国梦需要更多实干型企业家来共同实现,这个时代呼唤更多标杆性的企业。”共青团泉州市委书记杨凤翔表示,希望年轻的企业家们通过学习带来启迪,“有所思有所悟有所为”。“无印良品就在我们身边,可是其背后的成功逻辑却离我们很远,这个距离需要靠学习来缩短。”泉州市青年创业促进会会长许清水强调了企业家在学习中反思、求进的重要性。“通过几堂公开课的持续推动,我们可喜地看到,在泉州青年创业者当中,学习已经成为了一种时尚。”下阶段,他将亲自当辅导员,实施以青创“鸿鹄班”为核心的泉州青年创业人才培养计划,通过多种形式的学习交流,提升青年创业者们的综合素质,为成就未来企业家的核心使命做出更加具像的努力。

发      展

成熟消费时代下符合品质诉求

围绕体制、经营及商品变革还有面向全球化市场的布局,松井忠三系统地介绍了无印良品的发展历程。

诞生于三十年前的无印良品目前拥有海内外876家店铺,遍布27个国家和地区,其中229家在中国,泉州就占据了三席,在全球拥有近两万名员工。“目前每年依然保持两位数增长,我们是一家国际化程度极高的企业。”他说,上世纪七十年代,受到石油危机的影响,日本从高速成长向成熟消费时代演变,在这股浪潮中,不少商业平台开始摆脱第三方品牌,自主创新品牌。无印良品便是由当时西友百货集团孵化出来的品牌。当时,其他自主创新的品牌大多把销售点放在价格上,只一昧追求低价,却放弃了品质的追求。这时无印良品提出了“有理由的便宜”理念,即去除掉所有不必要的累赘,将所有的努力回归到保证品质上面。

“去掉与品质无关的浪费。”他说,迎合消费者对品质的基础需求,例如省掉染色、漂白工序,简化包装,将品质有保障原本会被舍弃的食材整合销售。在上世纪八十年代,他们依靠保障品质及消费者视角形成的“有理由的便宜”受到市场认可。1985年他们独立成立品牌,1993年确定了制造零售品牌的定位,为了确保制造销售环节的畅通催生了物流方面的发展。1995年实现上市,直到2000年,他们的销售及利润都实现了30%以上的发展。“这得益于其产品定位清晰,理论完善,且不断制造新的产品,不断吸引粉丝消费者的关注”。

革      新

38亿日元亏损中崛起成为标杆

2000年,无印良品的业绩下跌,负责人引咎辞职。上市股票价格从一万多元日币跌至两千多元日币,200多亿元人民币市值蒸发,市场一片看衰。这时候,松井忠三临危受命,成为无印良品的第三任掌舵人。

“我们分析了失败的原因。”他说,骄傲自满的情绪下,犯了大企业病,急剧扩张令企业迷失了方向,“有理由的便宜”定调被模糊,消费者感受不了品牌原有的初衷。松井忠三明白,想想要再度崛起,只有进行自我革命。先止血,再重新确立健康发展构架。“我们将价值30多亿日元的不良库存一把火烧了。”他说,当时要求相关员工都来现场观看,随后缩减亏损店铺; 调整人事,加强经理管理体制; 与店长直接沟通,设立经营改革专项小组;海外事业进行重组;培养主要干部人才,改革组织体制。到了2002年,无印良品基本完成店铺重组,生产供应构造的改革,卖场出现自主性,质量投诉大幅减少,减少流程审批提案书原则上只需一张纸。

这一系列的革新均围绕体制、经营、商品三大方面进行。在体制方面,他们强调了企业文化的确立,建立科学性的连锁经营战略,实现可视化制造,强调执行力与组织力。“用规范化的体制模块,避免由于人员流动带来的经验值丧失。相对于企业策划能力而言,我们更加看重具体的执行力。”他说。品牌的进化,首先是理念的进化。市场上只有两个人,一个是客户一个竞争对手,必须生产出令消费者满意,让对手却步的产品。在经营变革方面,他强调要深化“有理由的便宜”的品牌内涵,结合时代变迁逐渐升级内容,并非是“这个最好”,而是“这样就好”。为市场提供高品质的基本运用商品,运用创造性的省略来达到极简的终极设计。

在商品开发变革方面,松井忠三强调了两点,一个是发现无印良品,一个是世界视野的无印良品。他们制作商品开发流程,在发现环节上,他们深知商品开发的灵感源泉来自于消费者的声音,打通与消费者之间的沟通渠道,通过建立内部的意见反馈系统梳理成千上万条客户的声音,制造出消费者喜欢的产品,例如懒人沙发、LED便携灯等产品就是来源于消费者想法;他们直接走访消费者家庭,从中发现他们在生活中的需求点,例如针对洗手台的杂乱情况,他们推出了可再生使用的洗涤瓶产品;他们也借鉴中国的板凳、青花瓷器设计元素推出热销产品。在世界这个纬度上,他们积极对接全球化展览,与全球最知名的设计师合作,贯彻企业的极简调性,设计最具无印感观的无印更设计更品牌的产品观感。“我们不讨好消费者,而是运用最基础的价值观去应对所有的需求,引领生活态度。”通过一系列的努力,符合全球审美且品质保证的无印良品重获市场认可。2002年扭亏为盈,2005年营业额回到千亿,收益达到156亿日元,打破往年记录,至今仍保持稳步的增长态势。“有些产品哪怕我们下架了,如果消费者来电要求重新出品,只要建议声音达到一定的数量,我们依然会把旧产品请上台。例如他们的4格笔记本等”。

自      信

全球化市场上坚持自我定位

2002年,无印良品在松井忠三的手里实现了“V”字型触底反弹,在全球市场稳步发展。“企业要成功,除了知道自己要的是什么之外,还要明确什么是自己不要的,必须要有所坚持,明白少即是多的哲学原理。”他说。

无印良品有以下几点是坚决不做的:不在商品上贴品牌名称;不过度追加功能;只销售为无印良品设计的商品;不在其他地方销售为无印良品设计的商品; 产品不使用鲜艳的颜色;不过度包装产品;不聘用名人做产品;不宣传著名设计的协助;只能在能够管理日常用具,产品选择,陈列的地方销售商品;不将降价做为吸引顾客的工具;尽量避免在店铺进行顾客对应以外的工作;不销售公寓日常用不到的商品;不从人口统计层面筛选目标顾客;不开设不符合分店标准的分店,开设分店不能超出公司的商品开发能力。

总而言之即务实坚守定位,还原产品品质诉求,不夸大市场份额,不依附别人的加分,不盲目扩张,以少致多。在提及海外市场扩展时,松井忠三强调了控股及主导的作用力。他们看重每家店铺的盈利,要求品牌的影响度和开店速度保持一致,并且要求员工自己扫街寻找店铺位置,根据不同国家的市场,他们也设置了严谨的评分办法。作为生活杂货类的制造零售业,他们需要严格执行开店基准书评分制度,其中包括人流量及周边设施等几十项内容。“科学性的前期评判,才能确保店铺的良性发展。”他说,店铺运营标准手册则由当地的店长来制订,目前他们已经在中国一二线完成布局,正在向三四线城市扩张。福建省内就有8家店铺,平均每家在16个月左右便可实现回本。在他的理解中,要达成全球化运作的条件有三条,首先必须有品牌力,然后是要有经营执行力,最后就是要有合理化的商业模式支撑。

最后环节,在回答学员关于中国无印良品价格普遍高于日本店铺的问题时,松井忠三表示,他们未来希望在全球实现定价的趋向统一,只是目前由于汇率、成本等问题暂时无法实现。在面对如何看待其他企业的模仿问题时,他十分自信地表示,像无印良品这种外在与内在实现统一,拥有自己的哲学发展理念,产品极具简约与设计感的企业是难以被真正模仿的。对于企业家而言,他认为革新推进过程中最难的便是有坚定的贯彻决心。“你做出的任何决策都会有反对的声音。”他说,由于此前自己从事人力管理方面的工作,因此在当年积极变革中,在沟通及平息反对声音方面拥有较强的优势。

来 源:泉州经济网 责任编辑:涂志圣

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